Ieder project kan sneller 7 augustus 2015

U denkt dat het erbij hoort – lang overleg, eindeloos vergaderen. Dat stroperigheid nu eenmaal de nare kant is van een project met veel belangen. Dat het nu eenmaal lang zoeken is naar draagvlak. Maar dat is niet waar. De besluitvorming in ieder project kan sneller, mits iedereen maar precies weet waar de problemen liggen.

In heel Nederland liggen heel wat bouwprojecten stil. Althans: er wordt niet gebouwd. Wel wordt er vergaderd. Eindeloos vergaderd, met allerlei belanghebbenden, teneinde ‘draagvlak’ te vinden, en ‘commitment’. Want daar lijkt hem de kneep te zitten. Als eerst maar iedereen het wil, dan lukt de rest vanzelf.

Dat is een waarheid als een koe. Als iedereen iets wil, dan heb je het zó voor elkaar. Maar zo gaat het meestal niet. De één wil dit, de ander dat. Het resultaat is een eindeloze reeks overleggen. Dat vergadercircus kan een stuk sneller. Bij ieder plan spelen grofweg dezelfde dilemma’s een rol. Wie deze direct adresseert, komt veel sneller tot de kern van de weerstand.

Ik schreef er een boek over. Over de onvermijdelijke dilemma’s die tussen droom en daad in de weg staan. Naast het persoonlijk dilemma, waar iedereen tegenaan loopt die probeert al zijn –meestal conflicterende- wensen te realiseren, ontdekte ik er drie die er bijna altijd zijn als meer mensen bij een planvormingsproces betrokken zijn.

Een concurrerend dilemma ontstaat, zodra personen samen iets willen. Buren bijvoorbeeld die hun tuinen willen combineren tot een gemeenschappelijk te gebruiken tuin, of een gemeentelijk havenbedrijf dat met een aantal ondernemers het plan opvat om de haven uit te breiden. In beide gevallen zijn de initiatiefnemers enthousiast over het idee, maar dat wil nog niet zeggen dat ze het ook zomaar eens zijn over hoe die tuin of hoe die haven er concreet uit moet komen te zien. Daar uitkomen, kan een bron van mogelijke conflicten zijn.
Het vertegenwoordigend dilemma speelt als iemand als vertegenwoordiger van een grotere groep aan een planvormingsproces deelneemt en dus niet alleen namens zichzelf, maar ook voor anderen spreekt. Het kan dan wel lijken dat een proces voorspoedig loopt, maar als de beslissingen van een vertegenwoordiger achteraf niet door zijn achterban worden gesteund, stagneert het proces alsnog.
Het weerstandsdilemma tenslotte, ontstaat als initiatiefnemers geconfronteerd worden met een ‘onvermijdelijke derde’: iemand wiens medewerking of instemming nodig is om het initiatief van anderen te realiseren, maar die zelf geen boodschap heeft aan dat initiatief. Denk aan een onwillige buurman die weigert medewerking te verlenen aan een verbouwing in het appartement boven hem, of een milieubeweging die er alles aan doet om de uitbreiding van een haven tegen te gaan. Ook die kunnen de voorgang van een proces danig verstoren.

Met ieder van deze dilemma’s moet je anders omgaan. Bij een concurrerend of een vertegenwoordigend dilemma is het polderen, overtuigen, vereffenen of stemmen geblazen. Dat kan alleen als iedereen voortdurend herinnerd blijft aan het grote ideaal en zich gelijkwaardig voelt aan alle gesprekspartners. De eigenaren van veertien kleine tuinen willen allemaal graag één grote tuin, maar de één droomt van een voetbalveld, terwijl de ander meer dacht aan zwemmen en tuinieren. Van belang is die grote tuin steeds centraal te stellen. Wat er gebeurt als het daaraan schort, was onlangs nog te zien in de Eerste Kamer, waar drie senatoren van de PvdA tegen het nieuwe zorgstelsel stemden. De onderhandelingen met hen waren voortijdig gestopt. Daardoor voelden zij zich onvoldoende serieus genomen. Ze zetten hun hakken in het zand. Beter was geweest verder te onderhandelen. Dat zou tot vertraging hebben geleid, maar minder dan die nu wordt opgelopen.

Bij een weerstandsdilemma ligt het anders. Betrokken partijen hebben dan geen gemeenschappelijk doel, eerder een tegengesteld. Er is een ongelijke machtspositie: de initiatiefnemer is de vragende en dus onderliggende partij. Hierbij werkt polderen niet. Wel kun je de onwillige derde pogen in het kamp van de initiatiefnemer te trekken. Soms werkt dat. Dan ziet de ander opeens ook het belang van de komst van een haven. Maar dat lukt niet altijd.
Het is daarom zaak om in een weerstandsdilemma zo vroeg mogelijk af te tasten of je tegenstander ooit geneigd zal zijn van positie te veranderen. Daarin kunnen informatie-uitwisseling en inspraakrondes een belangrijke rol spelen. Kom je er dan achter dat de onwillige derde onwillig zal blijven, dan is het zaak van register te veranderen. Op dat moment is het het beste om over te gaan op onderhandelingen. Laat de onwillige derde aangeven onder welke voorwaarden of met welke compensatie hij zijn verzet wil staken. Is dat onacceptabel, laat dan een rechter bepalen hoe het conflict moet worden opgelost.

Ik ben ervan overtuigd dat er veel vertraging en stagnatie is te voorkomen, als betrokkenen bij een planvormingsproces voortdurend inzicht zouden hebben in de rol die zij spelen, de aard van de dilemma’s waar zij tegenaan kunnen lopen en de te volgen strategie. Dat inzicht geven zou wat mij betreft standaard moeten horen tot de taak van degenen die het proces begeleiden als architect, ontwerper, adviseur, stedenbouwkundige, procesmanager, mediator, of hoe je al diegenen wilt noemen die initiatiefnemers helpen om hun wensen te realiseren.